Autor knih Začněte s proč, Objevte své proč a Leadeři jedí poslední Simon Sinek tvrdí, že dobrý leader je někdo, kdo dává zaměstnancům pocit bezpečí, kdo vtahuje zaměstnance do kruhu důvěry. Nicméně vytváření důvěry a bezpečí, a to zvláště v systému nerovnoměrného hospodářství, znamená převzít velkou odpovědnost. Simon Sinek své myšlenky shrnuje v přednášce Why good leaders make you feel safe (Proč se díky dobrým leaderům cítíte v bezpečí), která se uskutečnila v rámci konference TED. Pojďme se tedy podívat na základní Simonovy názory na to, co dělá vedoucího dobrým leaderem.
1. Projev lásky
Simon svou přednášku začíná příběhem kapitána Swensona, který byl v září 2009 na misi v Afghánistánu a měl za úkol chránit skupinu vládních činitelů. Skupina byla přepadena a mnoho lidí bylo zraněno či zabito. Kapitán Swenson se ihned pustil do záchrany zraněných, mezi kterými byl i seržant zasažený do krku. Když ho spolu s kamarádem nakládali do vrtulníku, kapitán Swenson udělal pozoruhodnou a v určitém smyslu nepochopitelnou věc – před tím, než za zraněným vojákem zabouchl dveře vrtulníku, tak jej políbil. O tomto činu víme proto, že celou tuto událost zachytil na GoPro kameru jeden ze záchranářů. Kapitán Swenson byl později oceněn Medailí cti za záchranu zraněných.
Simon se poté zamýšlí nad tím, kde se takoví lidé berou, protože on kolem sebe nikdy neměl lidi, kteří by byli plní takto hluboké lásky. Napadlo ho, že to je asi tím, že v armádě jsou lepší lidé. Že i to je důvod, proč je to táhne do armády. Ale nakonec zjistil, že odpověď je v prostředí. Že pokud je člověk ve správném prostředí, které dokáže v lidech vzbuzovat nastavení lásky, pak každý člověk má potenciál dělat takto úžasné věci. Simon říká, že se potkal s mnoha lidmi, které bychom označili jako hrdiny, kteří riskovali své životy, aby zachránili životy druhých, a ptal se jich, proč to udělali. A všichni odpověděli stejně: „Protože by pro mě ten člověk udělal to samé.“
2. Důvěra a spolupráce
Spolupráce nikdy nemůže fungovat na bázi rozkazů. Pokud Vám někdo řekne: „Věřte mi!“, budete mu věřit jen proto, že Vám to přikázal? Téměř jistě ne. U spolupráce jde o city, o důvěru lidí vůči sobě navzájem. Toto nastavení pramení z historie vývoje našeho druhu. V pravěku byl svět plný nebezpečí, ať už šlo o nepříznivé počasí, nedostatek zdrojů či predátory. A proto jsme se vyvinuli jako společenští tvorové, kteří žijí společně v rámci skupin a navzájem si důvěřují. Jakmile se člověk cítí jako součást celku, cítí se v bezpečí, pak jeho automatickou a přirozenou reakcí je důvěra a spolupráce. Z tohoto nastavení vzešlo mnoho výhod.
3. Lidé na prvním místě
V moderní době nás sice neohrožují predátoři a nedostatek zdrojů, ale i tak je svět plný věcí, které se snaží zkomplikovat náš život nebo snížit náš úspěch. Ať už jde o výkyvy v ekonomice, nejistotu na akciovém trhu, konkurenci nebo třeba vývoj nové technologie, kvůli které se přes noc stane náš obchodní model zastaralým. Nad takovými faktory nemáme žádnou kontrolu. Jedinou proměnnou, kterou můžeme ovlivnit, jsou podmínky uvnitř organizace. Pokud se vedoucí rozhodne dát na první místo lidi uvnitř organizace a obětovat hmotné výsledky proto, aby se lidé mohli cítit v bezpečí a vnímat, že jsou nepostradatelnou součástí celku, pak se mohou stát mimořádné věci.
4. Pocit bezpečí
Simon dále popisuje, jak byl jednou svědkem incidentu, kdy se cestující pokusil dostat na palubu letadla před tím, než vyvolali jeho číslo. Paní u brány s ním jednala jako se zločincem a křičela na něj. Simon se do konfliktu vmísil a zeptal se, proč s tím člověkem jedná právě takovým způsobem. A paní mu odpověděla: „Pokud nebudu dodržovat předpisy, mohla bych přijít o práci.“ Čímž vlastně řekla to, že se necítí bezpečně a že nevěří svému nadřízenému. Problém je, že pokud pracujeme v takovýchto podmínkách, pak jsme nuceni věnovat čas a energii ochraně sebe samých před ostatními, a to oslabuje celou organizaci. A naopak, když se cítíme uvnitř organizace bezpečně, tak přirozeně spojujeme svůj talent, silné stránky, neúnavnou práci a snažíme se chopit příležitostí. Pokud tedy chceme pro naši firmu to nejlepší, nejprve bychom měli zapracovat na tom, aby naši zaměstnanci silně vnímali pocit bezpečí. Až pak můžeme dosáhnout skvělých výsledků.
5. Leader jako dobrý rodič
Velmi podobné tomu, čím je dobrý leader, je dobrý rodič. Co to znamená být dobrým rodičem? Co chceme pro své děti, co přesně dělají dobří rodiče? Dobrý rodič chce svým dětem dát příležitosti a vzdělání, potrestat je, je-li to nezbytné, a udělat vše pro to, aby mohly růst a dosáhnout vyšších cílů, než mohl on sám. Dobří leadeři chtějí přesně to samé. Chtějí svým lidem poskytnout příležitosti, vzdělání, potrestat je, je-li to nezbytné, zvýšit jejich sebevědomí, dát jim příležitost zkoušet a selhat. To vše pro to, aby mohli dosáhnout vyšších cílů, než jaké si leader kdy dokázal představit sám pro sebe.
Charlie Kim, generální ředitel společnosti Next Jump, říká: „Pokud máte v rodině potíže, přemýšlíte o tom, že byste se zbavili jednoho ze svých dětí? Určitě ne, nikdy byste to neudělali. Tak proč bychom se my měli zbavovat lidí z naší organizace?“ Charlie zavedl pravidlo celoživotního zaměstnání. Pokud získáte práci v jeho firmě, nemůžete dostat výpověď kvůli potížím s výkonností. Pokud máte problémy, budou Vás koučovat a podporovat. Je to úplně opačný přístup, než je běžně zvykem.
A to je důvod, proč tolik lidí nesnáší svoje šéfy. Nejde o to, že mají vysoké platy a odměny. Ale o to, že porušili ty nejhlouběji zakořeněné společenské zásady. Dovolili svým podřízeným, aby se obětovali za účelem ochrany jejich vlastních zájmů, nebo hůř, oni obětují své lidi, aby ochránili své vlastní zájmy. Ale je potřeba si uvědomit, že ti opravdoví leadeři nikdy neobětují lidi kvůli záchraně čísel. Ale nemají problém obětovat čísla kvůli záchraně lidí.
6. „Nevěřím na počet pracovníků, ale na počet srdcí“
Velká výrobní společnost Barry-Wehmiller byla v roce 2008 tvrdě zasažena recesí – přes noc přišla o 30 procent objednávek. Bylo jasné, že si nemůže dovolit udržet všechny pracovníky. Společnost potřebovala ušetřit 10 milionů dolarů, takže na schůzi správní rady proběhla diskuze o propouštění. Ale to vedoucí závodu Bob Chapman striktně odmítl. Řekl, že nevěří na počet pracovníků, ale věří na počet srdcí. A vymyslel plán dovolených. Každý zaměstnanec, od asistentky až po generálního ředitele, si musel vyčerpat čtyři týdny neplacené dovolené. Mohl si je vzít, kdy chtěl, a nemusel si je brát v celku. Nejdůležitější ale bylo to, jak Bob tento plán oznámil. Zaměstnancům řekl, že situace je zlá, ale že je lepší, aby trpěli všichni trochu, než aby někteří trpěli hodně. Výsledkem tohoto přístupu bylo, že morálka lidí stoupla a firma nakonec ušetřila celých 20 milionů dolarů! Jakmile se lidé cítili v bezpečí a vnímali, že jsou chráněni leaderem organizace, tak jejich přirozenou reakcí byla důvěra a spolupráce. A navzdory veškerým očekáváním spolu zaměstnanci naprosto spontánně začali navzájem obchodovat. Ti, kteří si to mohli dovolit více, měnili s těmi, kteří si to mohli dovolit méně. Někteří si tedy vyčerpali pět týdnů neplaceného volna, a někteří jiní zase jen tři. Bylo fascinující, jak se lidé spojili ve prospěch celku. A to jen díky přístupu jejich leadera Boba.
7. Vedoucí nerovná se leader
To, že má někdo vedoucí pozici, ani náhodou neznamená, že je leader. Vedení lidí není pozice. Je to volba. Určitě si sami vybavíte nejeden příklad šéfů na nejvyšších pozicích v různých organizacích, kteří rozhodně nejsou leadeři. Jsou autoritami a jejich podřízení je poslouchají, ale jen proto, že jich bojí. Takové šéfy by jejich podřízení nikdy nenásledovali. Naopak existuje spousta lidí, kteří jsou v organizacích z hlediska hierarchie úplně dole, nemají žádnou moc, ale jsou to rozenými leadery. Už jen tím, že se rozhodli postarat se o lidi kolem sebe. A to je to, co je dělá leadery. Starost o druhé.
Říkáme jim leadeři, protože jdou první. Říkáme jim leadeři, protože nesou větší odpovědnost než všichni ostatní. Říkáme jim leadeři, protože se rozhodli obětovat se, aby jejich lidé byli v bezpečí. A na oplátku se jejich lidé budou ochotni obětovat pro ně. Je to přirozená reakce. Když se jich zeptáme: „Proč bys to udělal? Proč bys dal svou krev, pot a slzy za tohoto člověka?“ Všichni odpoví stejně: „Protože on by pro mě udělal to samé.“ Pro organizaci založenou na tomto typu vedení bychom všichni rádi pracovali. Pojďme se nad tím prosím zamyslet a zkusme si navzájem dát větší pocit bezpečí. Třeba budeme překvapení, jaké neočekávané a pozitivní důsledky to přinese.
Jedna z nejznámějších knih Simona Sinka nese název Začněte s PROČ. Znáte tuto knihu? Pokud ji máte již přečtenou, jistě si uvědomujete, že toho, kdo si je vědom svého proč a má jasně definovaný vlastní záměr, ve který pevně věří, žádný hlas pochyb a nejistoty nesvede z cesty za lepším životem. Pokud se Vám líbil výběr myšlenek z přednášky Simona Sinka, doporučujeme Vám i jeho další slavnou knihu Lídři jedí poslední. Více o knize zjistíte zde.
Tip
Líbily se Vám myšlenky Simona Sinka? Přemýšlíte nad tím, jak být lepším leaderem nebo jak přispět k lepší náladě na pracovišti? Připomeňte si myšlenky Simona Sinka z konference TED a získejte další inspiraci pro lepší život.