V průměru strávíme v práci dva tisíce hodin ročně, což je asi třetina našeho času. Většina průzkumů uvádí, že až 80 % lidí hodnotí svou práci negativně. Když se nad tím pozastavíme, znamená to, že většina lidí ve společnosti stráví třetinu svého života v negativním rozpoložení, což má samozřejmě dopady na celý jejich život. Otázka však zní: Co s tím můžeme dělat? Podobnou otázku si položil také MICHAL ŠRAJER, který se v roce 2008 stal jedním z prvních manažerů štěstí ve firmě, kterou spoluzaložil, a stejnou pozici vykonával později také ve společnosti Avast.
Co pro Vás znamená štěstí?
Mušku jenom zlatou (říká Michal s úsměvem). To by asi byla očekávaná odpověď. Pro mě štěstí znamenají chvíle, kdy se člověk cítí, že svět je tak, jak by podle jeho představ měl být. To samozřejmě nepatří jenom do práce, nýbrž všude. To, co já osobně rád zdůrazňuji, je, že pro nás v češtině je štěstí komplikovanější, poněvadž toto slovo má dva významy. V angličtině mají luck a happiness, dva výrazy. U nás je štěstí vyhrát ve Sportce 100 milionů korun, nebo je také štěstí být doma s rodinou při hraní deskové hry. Pro mě je to především to druhé. Ještě jsem nevymyslel slovo pro druhé štěstí – tu Sportku –, ale snažím se ukazovat, že je to opravdu něco jiného, než vyhrát nebo si za výhru něco koupit. Takové štěstí je hodně krátkodobé a pomíjivé.
Manažerská poučka zní: Co neměříš, to neřídíš. Jak se měří štěstí?
V psychologii se štěstí měří metrikou, která se nazývá subjective well-being, a to už samo naznačuje způsob měření – subjektivní. Ve všech velkých výzkumech je to tak, že člověk řekne na stupnici od 1 do 10, jak šťastný se aktuálně cítí. I my jsme to u nás ve firmě takto měřili. Získané číslo nám ovšem nic užitečného neprozradí, zajímavá informace bude až dlouhodobější trend. Měli jsme nástroj, který se ptal lidí ve firmě, na kolik jsou šťastní – na tuto otázku jsme se ptali jednou za čtyři týdny, jinak zde byla hromada malých otázek ve stylu: Co se teď děje? Co bychom mohli vylepšit? Co říkáte na akci, kterou jsme zrovna měli a podobné. Ale až v dlouhodobějším trendu, po získání mnoha měsíců dat, se dalo opravdu pozorovat, jak se to někdy mění nahoru, jindy zase maličko dolů. Až změna oproti standardním hodnotám ukazovala užitečnou informaci. Kdybychom se teď všech hromadně zeptali, jak jsou šťastní, tak samozřejmě nevíme nic. Někdo začíná měřit od čísla 5, protože 5 je v pořádku; pro jiného je číslo 5 zase velké špatné a už to nejde hůře. Je to subjektivní věc, bohužel. Já osobně bych si přál přístroj, který zastrčíte do člověka a vyjedou vám data, na kolik je šťastný. Ale zatím to neumíme měřit nijak lépe.
Štěstí se měří obecně v populaci. Jsou na štěstí výzkumy a studie?
Ano, pravda, měří, a ano, jsou. Tu největší studii dělá Gallup a říká jí World Happiness Report. Už to dělají asi 20 let. A já už léta sleduji, jak je na tom Česká republika. V té studii je 150 zemí z celého světa. Na prvním místě je Finsko. A naše země je aktuálně na 18. místě. Během covidových let jsme se neposunuli, předtím jsme byli na 19., ještě předtím na 20. i 21. Takže se rok od roku posunujeme v žebříčku výš a výš. Tudíž jsme relativně stále šťastnější. Anebo ve světě jsou stále nešťastnější. Myslím, že pro nás je takové umístění skvělá zpráva. Pouze si ten význam musíme uvědomit, že se u nás opravdu máme dobře. A co si budeme povídat, máme. Máme důvody být šťastní.
Podívejme se na jiný výzkum, a sice výzkum spotřeby antidepresiv. Umístění zemí v tomto výzkumu se velmi podobá žebříčku štěstí. Jak je to možné?
Je to rozhodně zajímavé. Paradoxně vysoko bývá třeba Nový Zéland, kde je všechno zdánlivě fajn, ale před pár lety to byla země s největším počtem sebevražd. Přestože se tam lidé cítí tak šťastně. Podobně je to s antidepresivy v Dánsku. Nejdál, kam jsem se ve zkoumání Dánska dostal, je, že když člověk žije v Dánsku a vidí kolem sebe všechny ty šťastné lidi, tak má pocit, že by měl být také šťastný. Ale když není šťastný jako většina lidí okolo něj, o to hůře se cítí. O to větší vzniká rozdíl. A o to rychleji nejspíš člověku nezbývá než řešit to třeba formou antidepresiv, nebo nedejbože, jako na Novém Zélandu, sebevraždou. Právě proto, že sám vnímá ten propastný rozdíl. Kdežto když se mají všichni špatně a já taky, tak si řeknu OK, tak to tady máme, co se dá dělat. Je to odvrácená strana blahobytu a úspěchu společnosti. Neúspěšní lidé vidí úspěch kolem sebe, se vzniklými emocemi neumí nakládat a často sklouzávají do depresí.
Vraťme se ke štěstí. Jak má člověk hledat štěstí v práci?
Nejjednodušší odpověď by byla, že v sobě. Nemůže čekat, že jej od někoho dostane, někdo mu ho přidělí nebo mu přistane na výplatní pásce. Nejvíc, co člověk může udělat, je začít u sebe. To má na něho samotného největší dopad. Pokud chce člověk začít u sebe (buďme konkrétní), může odstartovat podíváním se na to, co vlastně v práci dělá, a začne tam hledat, jak se jeho osobnost a silné stránky v práci promítají. Může začít hledat způsoby, jak si práci více přizpůsobit, aby to vyhovovalo jemu samotnému. Jedné metodě se říká job crafting. Ta říká, že se můžeme na naše pocity z práce dívat ze tří pohledů: maličko si přizpůsobit obsah práce – tzn., že máme v práci jakýsi popis našich povinností, ale nikdy jej nemáme rozepsaný minutu po minutě. Vždy je zde manipulační prostor, aby člověk dělal aspoň nějakou část dne to, co jej baví nebo mu vyhovuje. Můžeme také pracovat na vztazích s lidmi, které kolem sebe máme. Největší vliv na naše pocity v práci má ale právě vnímání sama sebe v práci. Co děláme, jak to naplňuje naše životní poslání, zda používáme své silné stránky… Toto uvědomění nebo proaktivní hledání důležitosti naší role zásadně ovlivňuje, jak se pak v práci cítíme.
Když se řekne Happiness Manager, spousta lidí si představí usměvavou dívku běhající po kanceláři a starající se o smích, veselí, benefity a teambuildingy. Uveďme tuto pozici na pravou míru. Kdo je to Happiness Manager?
Já si popravdě i trochu naschvál a provokativně říkám Chief Happiness Officer. Protože si myslím, že jde o „C-level“ pozici. Bylo to tak i ve firmě, kterou jsem spoluzakládal. Za mě je to už jiná pozice, než když někdo dostane pár tisícovek budget s cílem udělat štěstí. Bohužel to tak často je. Věřím, že se to pozvolna zlepšuje. Dříve to skutečně bylo tak, že jediné, co se dalo udělat, bylo vymalovat kanceláře na zeleno a koupit lidem banány. Myslím, že čím dál více lídrů ve firmách si uvědomuje, že možná na tom něco bude, jít trochu více do hloubky. Za mě tedy v pozici Happiness Manager by ideálně měl být někdo, kdo má možnost ovlivňovat firmu opravdu z vrcholu. Někdo, kdo může ovlivnit, jakým způsobem vnímáme a naplňujeme firemní vizi. Z dlouhodobého hlediska je ideální, když to neexistuje jako pozice, ale spíše jako role, kterou má každý z části v sobě. Když na to alespoň z části myslí každý ve firmě a uvědomuje si, že je užitečné mít sdílené hodnoty, nebo rozumí firemnímu PROČ. To pak totiž pomůže nejen firmě, ale i každému člověku v ní.
Jak se štěstím v práci souvisí firemní kultura?
Vnímám to jako propojené nádoby. Občas je dokonce i zaměňuju. Když mluvím například o konferenci, kterou chystáme, říkám, že je to konference o štěstí v práci nebo o firemní kultuře. Protože pro mě to souvisí v několika pohledech. Definice firemní kultury je za mě interakce mezi lidmi. A tyto interakce z velké části definují a propisuje se z nich, jak „šťastně“ se lidé v práci cítí. Za mě jsou to tedy hodně blízké termíny. Mohli bychom to říct tak, že štěstí v práci je ten hlavní ultimátní cíl, za nímž se vydáváme, a firemní kultura je jedna z věcí, ve které se to projevuje; jedna podmnožina z mnoha dalších. Další, co tam patří, je uvědomění si, že firemní kultura a štěstí v práci jsou strategické věci. Není to něco, co odněkud spadne dolů. Už nahoře, kde řešíme, jaká firma bude a co vlastně děláme, už při těchto strategických debatách bychom se měli o firemní kultuře bavit.
Jak to vnímáte v současné době? Firmám nyní výrazně padají tržby a rostou enormně náklady, lidé ve společnosti cítí větší strach. Nejdou tato témata trochu na druhou kolej?
Jdou – bohužel. Dle mého je lepší pohled na věc, že to, co se nyní děje (po dvou covidových letech hned válka na Ukrajině, recese…), že je ve firmách méně peněz a stoupají náklady na provoz, nás donutí dělat ty věci, které jsou doopravdy podstatné. Najednou to nepůjde tak, že se dostane lehkomyslný rozpočet, za který se udělá happiness. Budeme se muset ve firmách zamyslet. Když na to aktuálně nemáme rozpočet, tak co můžeme dělat jiného? Jako optimista věřím, že to může lidi přivést k tomu podstatnému. Že si uvědomí, že nemůžeme jet na firemní akci někam k moři, a zamyslí se, jak to úsporně nahradit. Třeba půjdeme do lesa, sedneme si kolem ohně a začneme si povídat. Nedostatek financí nás může přivést k podstatě štěstí v práci, ne jej jen schovávat za benefity. Ale já jsem v některých věcech až moc optimista – nicméně věřím, že pošťouchnutí by mohlo jít tímto směrem. Když zjistíme, že nemůžeme do hospody kvůli nedostatečnému rozpočtu, nezbyde nám než se postavit před lidi a začít se bavit o tom podstatném – třeba o smyslu a hodnotách, které nás spojují. Těžké roky pravděpodobně přijdou a asi nebudou zrovna příjemné, ale třeba právě to nás donutí osekat všechno zbytečné kolem a soustředit se na podstatu. Protože nic jiného kolem už nebude.
Co Vás přivedlo k projektu Happiness at Work?
Začal jsem s ním už před osmi lety. Nejspíš mě k němu přivedla potřeba ukázat, že štěstí skutečně nepřichází z těch vnějších věcí. Že můžeme jít dál, hlouběji. Bavit se o něčem jiném než o benefitech a vyšších mzdách. Když byste se zeptali lidí ve firmě, co byste měli udělat pro jejich větší „štěstí v práci“, tak první odpověď bude přidání platu, druhá zazní o autech, jídle zdarma a benefitech. To jsou ale věci, které k dlouhodobému štěstí v práci reálně nepřidávají. Existují výzkumy ukazující, že když člověku přidáte, tak jeho subjective well-being skutečně stoupne a opravdu se bude cítit subjektivně šťastnější, ale pouze po dobu zhruba čtrnácti dní. V průměru se po dvou týdnech stává, že se člověk vrací zpátky na svůj set point, zvykne si, že má vyšší mzdu. Odezní pocit, že dostal něco zvenku a že je mu z toho lépe. Dostává se nazpět tam, kde byl. Má sice více peněz, ale náplň práce, její procesy a lidé okolo se nemění. A šťastnými nás dlouhodobě činí to, co v práci děláme, ne co z toho máme. I tak se při otázkách lidé obrací především na vnější věci.
Jak s tímto tématem souvisí konference?
Na konferenci se snažíme ukazovat, že vnější věci nejsou tím, co štěstí v práci přináší. Že to musí vycházet zevnitř a že skutečně existují firmy, a je jich čím dál tím více, které se na tuto lidskou stránku věci dívají a jsou velmi úspěšné. Netvrdím, že jen kvůli tomu, ale jde to ruku v ruce. Je skvělé za osm let pozorovat tu změnu. Když jsme začínali, tak jsme na konferenci měli hlavně kamarády z IT světa. V IT firmách se tato témata řeší nejvíce. Je v nich nejvíce bohatství a velký prostor se dostat i mimo základní potřeby. Během osmi let však pozorujeme, že se na konferencích objevují i další, ne pouze IT firmy. Rozhodně to nezůstává tématem bohatých pražských firem. Milujeme příběhy a firmy z regionů a okrajových částí republiky a vůbec to nejsou nejbohatší firmy v zemi. A tento lidský přístup u nich funguje lépe než kdekoliv jinde. Lidé by měli být lidmi i v práci. Neměli bychom přijít do práce a stát se rolí, robotem, který jde na osm hodin odbavit seznam povinností. Měl by to být stejný člověk, který do práce přichází, protože v práci prožívá velký kus svého života, velice ho ovlivňuje. Průměrně strávíme v práci 80 000 hodin. To je třetina našeho života. A 80 % lidí do práce chodí se špatnou energií, ráno vstávají otrávení, naštvaní, už v tu chvíli unavení, dokonce mnohdy i ve stresu. A domů odcházejí v ještě horším rozpoložení, kde si svoji náladu musí na někom vybít – většinou na někom, kdo je po ruce. Často se tomu ale nedá vyhnout. I dnes ale vidíme, že ohromné množství lidí je „rádo“, že má alespoň nějakou práci, aby mohli uživit sebe a rodinu. Na nějaké štěstí bohužel nemají ani pomyšlení.
To máte pravdu, ale z druhé strany, doba a blahobyt nám přece umožňují změnu a možnost svobodně si vybrat, kde člověk bude pracovat. Co si o tom myslíte?
Bohatnutí společnosti nám minimálně dává možnost posunu a nabízí prostor nad těmito věcmi přemýšlet. Když člověk třetinu života stráví čekáním na konec šichty, až bude moct začít žít, ještě k tomu když po něm osm hodin každý den někdo skáče, opravdu odchází z práce s ještě méně energií, než když přišel. Ale jde to. Jsou firmy, kde to je jinak. A tam jde spirála směrem nahoru, ne dolů. Jdeme do práce, kde víme, že děláme něco, co nám dává smysl, kde promítneme naši osobnost – to nám přidá energii, jelikož vidíme, jak naše práce pomáhá někomu dalšímu. O to s větší energií přicházíme domů z práce a naprosto odlišně se chováme. Mnohokrát jsme vedli diskuzi, že bychom chtěli pomoci lidem, aby jim u nás v Čechách bylo lépe. Co pro to můžeme udělat? Našli jsme tři cesty. Jedna je úplně nahoře: založení ministerstva štěstí (jako mají ve Spojených Arabských Emirátech nebo v Bhútánu). Druhá cesta by vedla od spodu: zkusit pomoct každému člověku, ať se cítí lépe sám za sebe. Tato cesta by možná měla největší dopad, ale je nejpracnější. Potkat se s deseti miliony lidmi by chvíli zabralo. Proto jsme si vybrali s kamarády třetí cestu: jít na to z boku. Uvědomili jsme si, že když pozitivně ovlivníme firmu, ve které pracuje tisíc lidí, tak máme najednou dopad na tisíc lidí. A když se těchto firem objevují na konferencích stovky za rok, tak si uvědomujeme, že možná můžeme mít dopad na statisíce lidí, kteří v těchto firmách pracují. Když je člověk manažer nebo lídr ve firmě, pojďme mu skrze tento rozhovor vnuknout myšlenku, že je to on, kdo může mít pozitivní dopad na lidi, a že on může pomoct roztáčet tuto spirálu pozitivním směrem nahoru. Neznamená to nasadit si růžové brýle, ale bavit se o opravdu podstatných věcech.
To je zajímavá myšlenka. Stačí to manažerům jako argument, aby se zajímali o štěstí svých podřízených?
Pro manažery je často dobrý argument až to, že spokojení lidé v práci odvádějí lepší výsledky. I proto by se o toto téma měli zajímat. Je podložen výzkumy. Když jsou lidé šťastnější v práci, tak jsou třeba i méně nemocní. A dalších pozitiv je hromada. Dokonce americkým firmám, které se zajímají o štěstí svých lidí, vzrostla hodnota akcií oproti průměrným americkým firmám ve sledovaném období 3x rychleji. Rozhodně neříkám, že když se začneme starat pouze o štěstí lidí, že všechno bude fungovat – to ostatní je tam rozhodně potřeba. Štěstí v práci se neskládá jen ze vztahů a dobré komunikace, ale také z přinášení uspokojivých výsledků. Kdybychom se starali pouze o to, „aby bylo lidem dobře“, budovali mezi sebou psychologické bezpečí a měli krásné vztahy, tak to na úspěch firmy nebude stačit. A kupodivu to nebude stačit ani těmto lidem, aby jim v práci bylo dobře dlouhodobě. My lidé potřebujeme cítit, že děláme něco smysluplného. Potřebujeme vidět dopad své práce. A tyto věci je potřeba vyvažovat.
Téma letošní konference (2022) bylo udržitelnost. V jakém smyslu to máme chápat?
Obsah slova udržitelnost je důležitý a bude stále důležitější. Náš pohled na věc je, že se snažíme dívat na udržitelnost štěstí v práci právě i v těchto těžších časech, které přicházejí. Snažíme se ukazovat, že to skutečně může být udržitelná součást firmy a firemní kultury. Že by to neměla být jednorázová věc, kterou teď hned vyřešíme štěstí, a tím máme hotovo. Ale že by to, o čem se bavíme, mělo být součástí samotné definice firmy, jaká ta firma je. Chceme ukazovat, že když těmto tématům lidé investují určité úsilí, tak se to firmě vždy vyplatí.
Máte strach z této doby? Z toho, co s sebou přináší?
Možná i strach mám. Ale vím, že je to užitečná emoce, která člověka pošťouchne, aby něco začal dělat. Nemělo by to u strachu končit. Na rovinu se přiznám, že když začal covid, tak jsem prvních čtrnáct dní nedělal nic jiného než to, že jsem sledoval čísla a aktuální zprávy. Měl jsem strach. Ale pak jsem si zpětně uvědomil, že to ničemu nepomohlo. Ale až v té chvíli, kdy jsem vypnul zprávy a přestal je sledovat. Sice jsem musel sedět doma v lockdownu a nemohl jsem dělat to, co bych rád, ale zato jsem mohl dělat spoustu jiných věcí. Při covidu se jedinci začali otužovat, tak se třeba při této krizi otužíme celorepublikově, možná celoevropsky. Možná budou věci těžké. Ale daleko horší je tvářit se, že to tak není. I když nás to na chvíli srazí na kolena, tak se nakonec zvedneme a budeme moct jít dál. Zní to možná jako naučený optimismus, ovšem je podložen racionálními a měřitelnými argumenty. Buď budeme mít celoživotní trauma, nebo jej vezmeme a využijeme k tomu, aby nám pomohlo. I stres může být pozitivní. A to nejzásadnější, jak to dopadne, zda nás stres pošle do kolen, nebo nás posune dopředu, je naše vnímání stresu. Na to jsou velké výzkumy, kde se to dá měřit i objektivněji, třeba přes magnetické rezonance. Ukazují, že to, jak dokážeme stres zpracovat, záleží na samotném pohledu na něj. Pojďme se na to podívat způsobem, že ano, bude to těžké, bude to bolet. Lidé by chtěli slyšet, že vše špatné pomine a pak už to bude jen dobré a růžové. Bohužel, možná ne. Třeba nás čeká i delší období a možná už nikdy nebudou věci tak, jako byly dřív. Ale dokud můžeme, hledejme spíše cesty, jak se na to připravit a vyjít nakonec silnější.
Co byste poradil lidem, kteří jsou paralyzovaní strachem a nedaří se jim najít štěstí?
Třeba aby přišli příští rok na konferenci. Alespoň je nabije energií, že to jde. Je to dlouhodobá práce. Nestačí navštívit jednu konferenci nebo si pustit jeden podcast, a bude všechno jinak. Ale možná by to lidi pošťouchlo k tomu, že si řeknou, že je to sice velmi těžké, ale že svět nekončí. Že se třeba i dá něco změnit, u sebe, ve firmě, v širším měřítku. Těžké je začít budovat štěstí, když je všechno špatně. Stejně tak to často říkáme i firmám. Při covidu musel firmě ohlásit její šéf, že vůbec neví, co se bude dít. V některých firmách to ovšem nešlo, protože tam šéf „měl vždy pravdu“ a „vše měl pod kontrolou“. Nemohl najednou přiznat obavy. Nyní ještě není tak špatně a věřím, že ani nebude, ale rozhodně máme prostor ke zkoušení jednoduchých věcí.
Pojďme se začít hýbat, dát si dávku endorfinů každý den. Sedněme si každý den na chvilku a zamysleme se, ať už u formálnější meditace, nebo jen při procházce někde venku. Užijme si, že je venku hezky; když prší, uvědomme si, že i déšť je na světě velmi potřeba. Zaměřme se na to, co se děje teď a tady. Překvapivě veliké množství pozitivních věcí zůstává i přes všechny ty hrůzy, které se na nás valí ze zpráv. Každý z nás si může klidně hned ode dneška každý večer sednout a napsat si tři pozitivní věci. Když uděláte takto jednoduchou věc, netváříte se tak, že se nic špatného nestalo. To vůbec ne. Alespoň chvíli věnujete čas a energii hledání pozitiv, které zformulujete do vět a zapíšete je. Lidé, kteří toto aplikovali, už do měsíce vykazovali vyšší subjective well-being, skutečně začali být šťastnější. Čím dál tím více si uvědomovali, že se tyto pozitivní věci dějí. Skutečně na světě neexistuje jen válka na Ukrajině, ale po příchodu z práce k nám přiběhnou děti, nadšené z našeho návratu domů. To může být klidně dvouminutové silné pozitivum, které si zapíšete. Vsaďte se, že každý den najdete tři pozitivní věci. Na začátku možná obtížněji, s postupem času stále snadněji. Uvidíte, že se budete cítit lépe. Naší misí skutečně není, aby všichni povinně chodili do práce s úsměvem od ucha k uchu, radostně tam juchali a poskakovali. Jde nám o hloubku, aby si každý uvědomil, jak to má v sobě nastavené, co prožívá. Že když procházíme těžkými časy, tak je v pořádku se bát.
Která kniha Vás v životě nejvíce ovlivnila?
Rád čtu, takže to bude těžký výběr. Když sáhnu do dávné historie, tak bych vybral Čtyřhodinový pracovní týden od Timothyho Ferrisse. Pár střípků z této knihy si myslím, že můj život ovlivnilo dlouhodobě. Vzal jsem si z ní uvědomění, že život je to, co se děje tady, a že není správná cesta říct si, že budeme do šedesáti let makat, vyděláme peníze a pak si začneme život užívat. Snažím se, aby mi život neprotékal mezi prsty. Nežiju tak, že až něco, tak bude něco… Tak život nefunguje. Snažím se hledat ty pravé momenty v práci i v životě už teď a tady.
Pokud byste měl příležitost dát svému mladšímu já nějakou radu, jak by zněla?
Těžká otázka. Ale nejspíš to, čím se řídím už posledních patnáct let. Je to má oblíbená rada, když se mě někdo zeptá na jednu radu, a řekl bych ji nejspíše mladšímu já také. Zní: nejhorší je se nezeptat. To je moje životní krédo, ke kterému se snažím vracet. Líná huba holé neštěstí, jak se říká. Člověk má často obavu z toho, co by se mohlo stát – co když zažiju odmítnutí, co když uslyším NE, co když to nepůjde… Když se člověk nezeptá, vyfasuje NE automaticky. Když se zeptá, možná ho to někam posune. Přinejmenším se něco dozví. Třeba se něco nepovede, ale tím se stane odolnější pro další následující věci. Mám za to, že takovou radu by mé mladší já pochopilo.
Michal byl jedním z hostů podcastu Myšlením na vrchol. Celý rozhovor si můžete poslechnout kliknutím zde.