Jak rozhýbat zaseklé soukolí

Když člověk neustále překračuje únosnou mez, je to podobné, jako by mu někdo sypal písek do soukolí, které jej v životě žene kupředu. Poznal to i MARTIN ŠVEC. Když úspěšně ukončil studium na „Matfyzu“ a vstoupil do produktivního života naplno, tak si říkal, že ve třiceti bude brát sto tisíc korun měsíčně, ve čtyřiceti bude generálním ředitelem a v padesáti půjde do důchodu. První dva cíle zvládl v předstihu. Na své cestě však pochopil, že si nestačí jen splnit cíle. Mnohem důležitější jsou pocity, které člověk na cestě prožívá. V příběhu generálního ředitele společnosti Simplea zjistíme, jak neustálé překračování osobních hranic může vést k totálnímu vyčerpání, anebo naopak k velkému rozhodnutí. Záleží na tom, jakou cestu si zvolíme…

Malé kolečko v soukolí

 Když Martin odcházel ze střední školy na Matfyz, nadšením moc nejásal. Školu mu vybrali rodiče a dnes říká, že sám by se pro ni pravděpodobně nerozhodl. Je však rád, že dal na radu rodičů, protože objevil obor, který si zamiloval – pojišťovnictví. „Na Matfyzu by se mohla hromada předmětů úplně zrušit, pětadevadesát procent vědomostí, které se člověk učí, pak v praxi nepotřebuje. Jenže důvod, proč se to studenti učí, není ten, že by potřebovali obsah, ale to, že potřebují formu – co totiž Matfyz dokáže báječně, je to, že rozvine myšlení do jiné dimenze, té analytické.“

Martin vystudoval finanční a pojistnou matematiku. „Nastoupil jsem do jedné pojišťovny, ale paradoxně jsem o pojišťovací práci nevěděl vůbec nic. Věděl jsem, jak se matematicky počítá pojistka, ale netušil jsem, jak tato práce vypadá v každodenním životě – při jednání s klientem i v korporátní realitě.“

Začátečnický aktuár, to byla jeho první pozice. Připravoval číselné podklady pro management, ale sám nic nevymýšlel. „Bylo to jako někde ve státní správě. Teplé místo, ale nezajímavé platově i z hlediska rozvoje. Postupy byly dané časově, musely se pouze vyčekat, ambicióznější lidé jako já odcházeli.“

Velké kolečko v soukolí

 Ve druhé pojišťovně již zažil reorganizaci a spojení dvou velkých korporací. Čichl si k možnosti promluvit v tak složitém období do řešení některých problémů, byl slyšet v týmech a povýšil. Postupně se stal šéfem produktů a dosáhl podílu na řízení firmy společně s obchodním a finančním ředitelem. Ano, z malého kolečka vyrostl ve velké, ale ambicióznost paradoxně trpěla ještě více.

„Některé nadnárodní korporace mají tu nemoc, že ztratí důvěru k lokálním lidem – manažerům z té země, kde mají pobočku. Proto se každá prkotina, vymyšlená v té zemi a vhodná pro daný trh, musí schvalovat centrálou. V praxi to vypadá tak, že něco vymyslíte za den a další půlrok čekáte, až Vám zlepšení vhodné pro Čechy schválí třeba Řek. A on Vám to neschválí, protože neví, proč by to Češi potřebovali. Když jste ambiciózní a chcete věci posouvat vpřed, tohle Vás ubíjí, stejně jako absurdní centrální rozhodnutí, které jste povinni pouze respektovat. My jsme najednou museli přijmout desetkrát dražší IT řešení, bez diskuse. Vy tomu nerozumíte, dokonce to přímo ohrožuje byznys, který po Vás z centrály chtějí. A jednou za čas všechno dovrší ,Potěmkinova vesnice‘. To přijede velké zvíře z centrály, Váš top management se s ním plácá po ramenou, jak všechno skvěle funguje, a přitom realita je opačná, nestíháte a lidé padají na ústa. Všechno to jsou vzpomínky, za které jsem dnes vděčný. Věděl jsem, jak to už nikdy nechci dělat,“ popisuje Martin situaci, která je častá ve velkých korporacích. Pro lidi jako je on, kteří chtějí dělat svou práci nejlépe, jak dokážou, je podobné prostředí ubíjející. Lidé musí často zatínat zuby a volit mezi „rozkazem“ shora a čistým svědomím. Jenže je to právě naše svědomí, co je vždy s námi a které si dlouho pamatuje, pokud jsme dovolili druhým lidem překročit vlastní hranici. A něco podobného zažíval i Martin Švec.