„Chápeš to?“ zabodli do mě svůj pohled. Snídal jsem s bývalými spolužáky, oba zastávají vysoké manažerské pozice ve firmách a oba měli totožný problém: začali je opouštět podřízení. Přesněji: kvalitní lidé, na kterých jejich firmy do značné míry stály. „Odcházet z tak dobrého místa? V dnešní době?“ naléhali oba.
Když jsem psal knihu Čtyři prány štěstí, měl jsem před očima rozmanité formy vztahů, a ve všech lidé potřebují cítit naplnění – jinak je tyto vztahy vyprazdňují, vyčerpávají, neuspokojují. Rozhodující přitom není to, kolik tyto vztahy vynášejí. Duše, kterou naplňujeme, je nehmotná a jen na hmotné veličiny neslyší. Právě to se stalo mým bývalým spolužákům.
Jestlipak na to přijdete i Vy:
První je lídr. Vede obchodní tým.
Druhý řídí vlastní firmu. Má své zaměstnance.
Ani jeden přitom neviděl chybu, kterou dělá.
První dře od úsvitu po setmění. Říká, že tak vypadá úspěšný člověk. Podle mě tak úspěšný člověk nevypadá. „Položil sis někdy otázku, jaký máš život? A zda takový život chtějí i Tvoji lidé – ti, kterým se snažíš jít vzorem?“ zeptal jsem se ho. Málokdo totiž chce prožít život jenom v práci. Většina lidí chce od života víc než pracovní dřinu. Poznat víc barev života, nejen pracovní. Právě to je skutečný úspěch – zažít ze života co nejvíc.
„Pokud chceš, aby Tě lidé následovali,“ řekl jsem mu, „musíš jim ukázat, že žiješ právě ten život, jaký si oni vysnili. Jen tak pochopí, že v Tobě mají správného lídra, že nejen mohou, ale mají jít ve Tvých stopách, protože značí jejich vytouženou cestu… Jsi-li sám, udřený, bez dovolené, bez rodiny, bez přátel, bez koníčků, zeptej se: Kdo vlastně chce takový život?“
Druhý, co se týkalo zaměstnanců, nešetřil na benefitech. Výplaty slušné a včas, k tomu cílové bonusy, stravenky, výhody… Přesto mu lidé začali odcházet. A jeho největší chybou bylo, že neviděl žádnou svou chybu. Může za to vláda, doba, „tamta si asi nesedla s kolektivem (a proto odešla)“, „tamtoho asi zlákala lépe platící konkurence (a proto odešel)“, nikdy neukázal na sebe. A právě tam byla příčina. Vskutku, odcházet, a to i v dnešní době, mohou i ti, kteří mají svou práci rádi. I ti, kterým vyhovuje vyplácená mzda. Co jim tedy může vadit?
Bývalým spolužákům jsem těch pět psychologických důvodů popsal. Věřím, že pochopíte, proč si jsou pracovní a například partnerské vztahy tak blízké:
1. důvod: Drážkování
Firmám, které mě žádají o pomoc při chápání zaměstnanců, zdůrazňuji, aby respektovaly individualitu člověka. Uvedu příklad: Pro snaživé a tvořivé lidi je nestravitelná představa, že budou celou kariéru uvězněni v jedné drážce, na jednom místě a monotónně opakovat jednu jedinou činnost. Tito lidé potřebují život, tj. změnu, posun, vývoj, potřebují mít šanci prorůstat kariérou, být hnáni i něčím jiným než jenom penězi. Kdo potřebuje usilovat neustále o něco nového, vyššího, a přitom cítí, jak reziví na místě, ten dříve nebo později spatří motivaci jinde – v jiné firmě.
Kreativní tahouni nenávidí pasivitu. Mají sklon začít se rychleji nudit. Příliš dlouhý stereotyp je dělá nešťastnými a podrážděnými. A to zhoršuje jejich výkon i koneckonců morálku těch, kteří k těmto demotivovaným kolegům doposud vzhlíželi…
2. důvod: Přepracovanost
V FC Kurzu Jak nevyhořet jsem varoval, že na jednu stranu zní logicky, když je schopný člověk vytěžován, ba přetěžován. Někdo to i vyžaduje sám. Na druhou stranu, má-li svou práci rád, a tudíž ho těší vytlačovat jiné aktivity, může o to rychleji vyhořet. A to především tehdy, když jeho přepracovanost ve výsledku neprovází adekvátní uznání a ocenění.
Pozitivní workoholik by měl vždy dbát o tyto zákony: 1. Dostatečně regenerovat (čerpat volno nebo dovolenou, i když to považuje za „zbytečné“) a 2. Pokud dostatečně neregeneruje, těžit pozitivní energii alespoň z jednoho dalšího alternativního zdroje – z rodiny, dětí, přátel, koníčků, času pro sebe, odměn v jakékoli podobě. Říkám tomu židle úspěchu (viz Teorie silné židle a Jak vyvážit práci a ostatní hodnoty).
3. důvod: Matné vize
FC Kurz Jak nevyhořet jsem psal i kvůli civilizačnímu syndromu křečka. To je bytost, která ráno, ještě se zaslepenýma očima, vleze do běhacího kolečka, celý den v něm utíká, večer padne vysílením a zjistí, že byť se ani na moment nezastavila, neposunula se za celý den ani o píď. Její kolečko stojí na stejném místě, jako včera i jako zítra. To je strašně frustrující.
Nevědět, proč něco dělám, a přesto to dělat, protože to musím dělat, je startér syndromu vyhoření. Vyhoření není jenom o přepracování, ale o vyprázdnění zevnitř. Pro mnoho lidí je vědomí, proč něco dělají, důležitější než finanční odměna. Jiní zase potřebují cítit, že se (i díky finanční odměně) přibližují osobnímu cíli. Tedy že to, co dělají, má smysl.
Kdo před sebou žádný cíl nevidí, respektive ani nechápe vizi firmy, ten ani nemůže posoudit, zda se každodenní náročnou cestou přibližuje, či vzdaluje tomu, co ho má činit šťastným nebo co mu má dodávat pocit zadostiučinění. Ano, většina lidí potřebuje vědět, že to, co dělají, má nějaký smysl – a ten smysl konkrétně znát. Proto potřebují (a to i od vedení) jasně definovaný směr i metu, chápat, co firma dělá, proč a zda je cíli blíž, nebo dál. Potřebují vnímat nejen to, že jsou součástí něčeho důležitého, změny, procesu, ale i to, že ten proces zdárně pokračuje.
4. důvod: Přehlížení středu
Peníze v práci nemohou být jedinou motivací člověka, a to už proto, že soustředění na peníze vytváří frustraci. Stačí si uvědomit, že nejvíce reálné práce odvedou ti, kteří nejsou v hierarchii nejvýše, tedy že přehlížení a podceňovaní jsou právě ti, kdo představují skutečné srdce, svalstvo či motor firmy a jejích výsledků.
V knize Čtyři prány štěstí jsem proto varoval před syndromem neviditelného člověka. Netýká se jen partnerských vztahů. Takto obecně psychologie označuje jev, kdy soustavné dlouhodobé odvádění kvalitního výsledku hodnotí pozorovatel v čase již znuděně, jako běžnost, všednost, očekávanost a normu. Dělá to zvyk. Majitel nebo management začnou přehlížet to, co kvalitní zaměstnanci zvládají pravidelně a spolehlivě. Z překvapivého se stane samozřejmé, z nadprůměrného obvyklé. Takoví manažeři pak dokonce nabudou pocitu, že bez těchto zaměstnanců se klidně obejdou, protože to, co dělají dennodenně, je „tak normální“, že to určitě zvládne kdokoli jiný. Zvyk na to, co je ve skutečnosti výjimečné, způsobí, že to jako výjimečné přestanou vidět a jsou-li tomu vystaveni dlouhodobě, začnou to považovat za normu i pro ostatní.
Tak se může stát, že excelentní pracovník je krácen na odměnách jako „zbytný“, jen proto, že management přestal vidět jeho výjimečnost, měl-li ji na očích příliš dlouho. Ba dokonce místo takového excelentního pracovníka může zaujmout pracovník podprůměrný, který jednou vynikne na poradě (a vybočí ze stereotypu, takže se zapíše do očí managementu), zatímco denně opakované úspěchy excelentního pracovníka už tak nějak vyvolávaly zívání – žádná změna.
Výsledkem tohoto psychologického paradoxu je demotivovaný excelentní pracovník, jehož úspěch se přehlíží, a přitom odvádí mimořádnou práci. Jen proto, že ji odvádí spolehlivě pořád.
5. důvod: Neschopnost rozpoznávání
Někdo tomu říká maličkost. „Dobrý den,“ pozdravíte nadřízeného na chodbě. A on se zarazí. „Vy jste kdo? Někoho hledáte? Recepce je tamhle, poradí Vám!“ uzemní Vás. Přitom ještě včera znal Vaše jméno, možná i odepisoval na Váš e-mail, pokud to nebyla jeho asistentka. Zabolí to, že jste no name. A to tím víc, čím spíše jste si mysleli, že jste nepostradatelní.
Bolí to podobně jako to, když nadřízený nerozpozná Váš podíl na úspěchu a přisoudí ho celý někomu jinému, potažmo když si Váš úspěch přivlastní sám. Pak si připadáte mizerně, nicotně, nevýznamně, obcházeni. Propadáte se studem, ačkoli by se měl stydět spíše ten, kdo z Vaší neviditelné práce žije.
6. důvod: Nedostatek důvěry
„Ani mi nepřipadáš nemocně… A to chceš volno?“
„Zase máš nemocné dítě? Nevymýšlíš si? Přines potvrzení.“ Zní to jako: „Tobě zemřel příbuzný? Přines doklad z krematoria!“
„Podívám: Otevři tašku, když odcházíš z areálu! Hned! Neodnášíš si tajně třeba firemní propisku, kancelářské svorky?“
Považujete za nemožné tyto příklady? Přitom jsou psané životem. A také tím člověkem, který Vás podezírá z falše. Všechny uvedené příklady totiž mají jedno společné: Podle sebe soudím Tebe. Nesmíte si to brát osobně. Druzí Vás vždy podle svých vlastních potřeb, hodnot, představ a způsobu myšlení. Co je normální pro ně, to si myslí, že by mohlo být normální pro Vás.
Problémem je, že kde není důvěra, nefunguje vztah. Proč by měli tahouni odvádět pořád víc, když je nadřízení mají za podřadné nebo nedůvěryhodné?
7. důvod: Příliš rozevřené kleště
Kdo čte naše FC Workshopy, ví, jak drobní podnikatelé mohou snadno přemoci velké korporace, jako Davidové Goliáše. A to proto, že větší podniky doplácejí na příliš mnoho rozhodovacích stupňů ve své struktuře. Čím více je stupňů mezi nejnižší a nejvyšší pozicí zaměstnance, tím složitější a křehčí může být komunikace, zpětná vazba i rozvoj firmy.
Daniel Křetínský, jeden z nejbohatších Čechů, říká, že existuje nepřímá úměra mezi výší odměňování a vzdáleností od majitele firmy. Tedy: Čím blíže jste majiteli (čím méně strukturovaná je firma), tím větší šanci máte na vyšší odměnu – protože Vás takový majitel může snáze zaznamenat a vidět, co dokážete, respektive že vůbec v jeho firmě jste. A naopak: Čím dále má člověk k „vrchnosti“, tím více si může připadat bezmocný a dezorientovaný. Nemusí rozumět tomu, jakým způsobem jsou vlastně přijímána rozhodnutí „tam nahoře“ a o jeho osobních každodenních starostech nemusí generalita mít ani ponětí, natož aby je pomáhala řešit. Pro generály jsou zkrátka vojínové jen mravenci, „děladla“, vykonavatelé jejich vůle.
A to je problém. Mají-li ctižádostiví a šikovní lidé ve firmě pouze mlčet, poslouchat a makat bez možnosti sdílení svých nápadů na zlepšení, nedejbože podílení se na rozhodování firmy, pak se mohou cítit nerealizováni a na špatné adrese. A odcházet, i když svou práci jinak mají rádi.
A proto:
Když jsem s bývalými spolužáky dosnídal, dal jsem jim jen jedno statistické číslo: Až 64 % kvalitních lidí opouští svou pozici ne kvůli konkrétní práci nebo konkrétní firmě, ale kvůli konkrétním nadřízeným. A přidal jsem jedno doporučení: „Jestliže Vám odcházejí kvalitní, ale nespokojení lidé, ptejte se sami sebe, co pro ně z výše uvedených pěti oblastí můžete udělat. A hlavně: Potom to, co pro ně můžete udělat, začněte i naplňovat v praxi. A oni neodejdou. Ztratí totiž důvod.“
- Procházíte na své pracovní cestě vyhořením? Ovlivňuje to Vaše partnerské, přátelské a rodinné vztahy, nebo dokonce už i Vaše zdraví? Využijte Jak nevyhořet.
- Potřebujete nejen hasit již vzniklé problémy, ale také vytvořit novou, lepší základnu pro své spokojenější myšlení? Využijte Čtyři prány štěstí.
Další knihy a kurzy autora tohoto článku Petra Casanovy najdete zde.