7 důvodů, proč nejlepší tahouni končí, i když svou práci mají rádi

Když vysvětluji, jak budovat dlouhodobé a zdravé vztahy, často to ilustruji na lásce a partnerských vztazích. Nicméně zásady, které popisuji ve svých magazínech, platí přirozeně také ve vztazích rodinných, přátelských anebo pracovních. Právě těm se dnes budu věnovat.

Ponoukli mě k tomu dva kamarádi, kteří zastávají relativně vysoké manažerské pozice ve firmách. Snídali jsme spolu a z obou stran přišel dotaz: „Chápeš to?“

Oba totiž měli shodný problém. Začali je opouštět podřízení – kvalitní lidé, na kterých do značné míry stály jejich firmy.

„Chápeš to?“ opakovali. „Odcházet ode mě z tak dobrého místa? V dnešní době?“

První z mých kamarádů „dělá obchod“. Vede obchodní týmy. Druhý je řídicím manažerem ve své vlastní firmě. Řídí své zaměstnance. A oba neviděli chyby, které dělají.

Ten první maká od rána do noci. Co svede sám, chce i po druhých. Tudíž: Chce, aby i oni dřeli od rána do noci. Řekl jsem mu: „Položil sis někdy otázku, jaký máš život? A zda chtějí takový život i ostatní lidé – ty, kterým se snažíš jít vzorem?“ Málokdo totiž chce prožít celý život v práci. Většina lidí je ochotna určitý čas „obětovat“ vybudování a udržení co nejvyšší možné pracovní pozice, ale jejich životním cílem bývá život sám – moci poznat i jiné jeho barvy, nejen práci.

„Pokud chceš, aby Tě lidé následovali,“ řekl jsem prvnímu kamarádovi, „musíš jim ukázat, že sám dokážeš žít ten život, jaký si oni vysnili, tudíž že mají správného lídra, že mohou jít ve Tvých stopách, že znáš jejich vytouženou cestu… Bohužel, jsi-li sám udřený, bez jakékoli dovolené, bez rodiny, bez skutečných přátel nebo bez koníčků, na něž nemáš čas, zeptej se: Kdo by chtěl takový život?“

Pak jsem se obrátil na druhého kamaráda. Ten nešetřil na benefitech pro zaměstnance. Slušné výplaty hrazené včas, bonusy, stravenky, služební výhody…, a přesto mu lidé začali odcházet. Tolik si přál najít příčinu jinde než u sebe – že za to může vláda, doba, spekuloval, že „někdo si emočně nemusel sednout s kolektivem (a proto odešel)“, „jiného zlákala lepší nabídka od konkurence (a proto odešel)“, ale nikdy neukázal na sebe. Přitom právě tam musela být skutečná příčina.

Když jsem psal nový magazín Projít koncem k začátku, určený pro všechny, kteří si uvědomili, že jsou na slepém konci nějaké dlouhodobé cesty a chtějí začít znovu a lépe, jednu část jsem věnoval právě i pracovním chybám. Mimo jiné připomínám, že peníze nejsou všechno – nesmějí být cílem, jenom prostředkem k dosažení cílů. Někdy ani nejsou hlavní motivací zaměstnanců. Odcházet mohou i ti, kteří mají svou práci rádi. Dokonce i ti, kterým vyhovuje mzda.

Co jim tedy může tolik vadit? Mým kamarádům jsem to řekl a povím to i Vám. Možná Vás udiví, jak podobné si jsou pracovní a partnerské vztahy…

1. důvod: Drážkování

Manažerům v rámci své práce doporučuji, aby respektovali individualitu člověka. Například pro snaživé a tvořivé lidi je nestravitelná představa, že budou po celou kariéru uvězněni v jedné drážce, na jednom místě a monotónně opakovat jednu jedinou činnost. Tito lidé potřebují život, tj. změnu, posun, vývoj, potřebují mít šanci prorůstat kariérou, být hnáni i něčím jiným než jenom penězi.

Kdo potřebuje usilovat stále o něco nového, vyššího, a přitom cítí, jak reziví na jednom místě, ten dříve nebo později spatří motivaci jinde – v jiné firmě. Kreativní tahouni nenávidí pasivitu, mají sklon začít se rychleji nudit, příliš dlouhý stereotyp je dělá nešťastnými a podrážděnými. A to kontaminuje jejich výkon i morálku těch, kteří k těmto demotivovaným kolegům vzhlíželi…

2. důvod: Přepracovanost

V Projít koncem k začátku píšu, že na jednu stranu zní logicky, že schopný člověk je dost vytěžován, až přetěžován. Někdo to vyžaduje sám. Na druhou stranu, má-li svou práci rád, takže ho těší a naplňuje vytlačovat jiné aktivity, může o to rychleji vyhořet. Zejména když jeho přepracovanost neprovází adekvátní uznání a ocenění.

Dva zákony pro pozitivního workoholika: 1. Dbej o to, ať dostatečně regeneruješ (čerpáš volno nebo dovolenou, i když to považuješ za „zbytečné“) a 2. Pokud dostatečně neregeneruješ, měj pozitivní energii alespoň z nějakých zdrojů – přátel, rodiny, dětí, odměn v jakékoli podobě.

3. důvod: Matné vize

V Projít koncem k začátku varuji před životem křečka. Ráno vlézt do všedního běhacího kolečka a celý den v něm utíkat. Večer padnout a zjistit, že i když se celý den nezastavil, neposunul se za celou dobu ani o píď. Jeho kolo stojí na stejném místě, kde stálo včera, tam, kde bude i zítra.

Nevědět, proč vlastně něco dělám, a přesto to muset dělat, je častý startér syndromu vyhoření. Vyhoření není jen o přepracování. Vyhoření je o vyprázdnění zevnitř. Pro mnohé lidi je vědomí, proč něco dělají, důležitější než výplata. Další skupina lidí zase potřebují cítit, že se přibližuje osobnímu cíli. Kdo před sebou žádný cíl nevidí, respektive nechápe svou cestu, ten ani nemůže posoudit, zda se přibližuje, či vzdaluje tomu, co ho dělá šťastným. Většina lidí potřebuje vědět, že to, co dělají, má smysl! Proto řada z nich potřebuje jasně definovaný směr i metu, chápat, co firma dělá a proč. Potřebují vnímat, že jsou součástí něčeho důležitého, změny, procesu.

4. důvod: Přehlížení středu

Peníze, které se rychle rozkutálejí, nesmějí být jedinou motivací člověka. A když jsou, ocitáme se na tenkém ledě. Leckde se totiž odměny rozdělují takto: finanční smetanu slíznou ti nahoře (zisk si rozdělí majitel a management), zatímco na ty dole zbude morální ocenění (diplom pro Pracovníka roku a bonboniéra). V obrovském množství firem jsou paradoxně nejvíc přehlíženi „průměrní“ zaměstnanci, ačkoli právě ti bývají opravdovým srdcem firmy a motorem výsledků.

V každém svém magazínu varuji před syndromem neviditelného člověka. Tak psychologie označuje jev, kdy dlouhodobě kvalitní výkony se pro vnější pozorovatele stávají již očekávanou nudou, samozřejmostí a normou. Majitel nebo management poté přehlíží to, co pro ně kvalitní zaměstnanci dělají pravidelně a dlouhodobě. Je to problém zvyku. Pak mají pocit, že se bez takových zaměstnanců klidně i obejdou, protože to, co dělá někdo dostatečně dlouho, se zdá normální.

Tak se stane, že vyzdvižen na vyšší pozici je třeba i ten, kdo má většinu času zoufale nekvalitní výkony, ale narázově zaujme. Je totiž „víc vidět“ než ten, kdo dlouhodobě podává nadstandard. Výsledkem tohoto paradoxu je demotivovaný „střed“, který přitom odvádí SKUTEČNOU PRÁCI.

5. důvod: Neschopnost rozpoznávání

„Dobrý den,“ pozdravíte svého nadřízeného na chodbě.

On se zarazí. „A Vy jste kdo? Někoho hledáte? Recepce je tamhle, poradí Vám!“ uzemní Vás.

Přitom ještě nedávno znal Vaše jméno, možná Vám i odepisoval na e-mail, pokud to tedy nebyla jeho asistentka, respektive neměl připravenou šablonovou odpověď pro „bezejmenné“ otravy.

Zabolí to. Tím víc, čím spíše si myslíte, že jste nepostradatelní. Podobně jako to, když někdo nad Vámi nerozpozná Váš podíl práce na úspěchu a přisoudí ho někomu jinému, respektive přivlastní si ho sám. Pak si připadáte mizerně, nicotně. Paradoxně by se měl hanbou propadat spíše ten, kdo z Vaší „neviditelné“ práce žije.

6. důvod: Nedostatek důvěry

„Ani mi nepřipadáš nemocně… A Ty chceš volno?“

„Nevěřím, že Ti umřel někdo ublízký a máš jít na pohřeb. Přines doklad z krematoria.“

„Otevři tašku! Hned! Neodnášíš si tajně firemní propisku nebo kancelářské svorky?“

Kroutíte hlavou nad takovými příklady? Jsou psané životem. A mají jedno společné: Podle sebe soudím Tebe – princip, kdy druzí lidé Vás hodnotí podle svých hodnot a představ. Co nesvedou sami, to podle nich nemůže dokázat někdo jiný. A naopak, co mají v hlavě sami, z toho obviní druhé. Ale to není důležité, to je jejich problém. Důležitější je, že kde není důvěra mezi lidmi, tam nefunguje vztah. Proč by měli tahouni odvádět víc, než se po nich chce, když je nadřízení mají za podřadnou, nedůvěryhodnou rasu?

7. důvod: Příliš rozevřené kleště

Kdo zná podnikatelské příběhy, které občas ukazuji v magazínu, ví, jak malé firmičky dokážou přemoci obří korporace, Davidové Goliáše, a to prostě proto, že velké firmy obvykle doplácejí na příliš mnoho stupňů ve své struktuře. Čím více je pozičních stupňů mezi nejnižším a nejvyšším zaměstnancem, tím složitější a křehčí mohou být komunikace a důvěra. Jinak řečeno: Čím dál má člověk k „vrchnosti“, tím víc si může připadat bezmocný, nešťastný i dezorientovaný. Nemusí rozumět tomu, jak jsou nahoře přijímána rozhodnutí, o jeho běžných starostech nemusí generalita vůbec vědět a složitější může být dosáhnout na férovou odměnu. Pro generály prostě můžete být „až moc dole“, jako nějací titěrní mravenci, na jejichž pracovní spokojenost shora nemohou dohlédnout. A to je problém. Mají-li ctižádostiví lidé pouze mlčet, poslouchat a dělat bez možnosti sdílet své nápady, nebo mít aspoň dílčí rozhodovací pravomoci, opravdu jim nezbývá moc zdrojů vnitřní motivace a štěstí. A i proto mohou najednou odcházet.

Dosnídali jsme. Moji kamarádi vstávali od stolu mlčky. Přemýšleli o třech doporučeních:

  1. Statistika říká, že většina kvalitních lidí opouští svou pozici překvapivě ne kvůli konkrétní práci či konkrétní firmě, ale kvůli konkrétním nadřízeným.
  2. Pokud Vám tedy odcházejí kvalitní lidé, ptejte se sami sebe, co pro ně z výše uvedeného můžete udělat.
  3. Potom to, co pro ně můžete udělat, hlavně začněte naplňovat v praxi.

Jste na nějakém konci cesty? Ve vztahu, v práci, trápí Vás peníze, zdraví, nevyšel Vám nějaký cíl? Využijte magazín Projít koncem k začátku, který můžete získat samostatně zde, nebo výhodněji v rámci předplatného, kde navíc obdržíte zdarma přístup do uzavřené skupiny, ke klubovým článkům na FirstClass.cz, ke klubovým živým vysíláním ve skupině a dalším výhodám.

© Petr Casanova

Top
Shopping Cart